Lean Thinking heißt Wert schaffen
Lean kommt aus der industriellen Produktion im Japan der sechziger Jahre und wurde über Toyota und das Toyota Production System TPS auch im Westen bekannt.
Lean bedeutet: „Werte ohne Verschwendung schaffen“.
Verschwendung ist alles, das keinen Wert schafft.
Verschwendung ist alles, was keinen Wert für Kunden oder für das Unternehmen schafft.
Das bestehende System wird also aus diesen beiden Perspektiven betrachtet: aus der Sicht des Kunden, dessen Wünsche es möglichst optimal zu erfüllen gilt, und aus der Sicht des Unternehmens selbst, das profitabel funktionieren und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern muss.
Gerne wird das Vermeiden von Verschwendung, von Überflüssigem in den Vordergrund gestellt. Das ist Teil des Ansatzes und mittendrin — doch es geht um eine andere Sicht: proaktives Verhalten und um Flow, um den reibungslos optimierten Durchsatz im Produktionsprozess.
Lean und das Toyota Production System, TPS
Taiichi Ohno und Shigeo Shingo werden als Väter des Toyota Production System, TPS, bezeichnet, das zwischen den 1940er bis Mitte der 1970er vor allem in der Automobilproduktion Abläufe umkrempelte und erhebliche Effizienz- und Qualitätsvorteile brachte.
»Let the flow manage the processes, and not let management manage the flow«
»Lean is a way of thinking- not a list of things to do.«
Lean Production: 5 Maximen
Ein langfristiges Ziel definieren
Was ist wichtig für das Unternehmen, was bedeutet ‘Wert’? Bei Toyota als Automobilunternehmen war das die effektive Herstellung von Autos.
Den Wertstrom abbilden
Die Ablauforganisation hat unbedingten Vorrang vor der Aufbauorganisation. Hierarchien oder Silos dürfen den unterbrechungsfreien Durchlauf nicht behindern. Es geht nicht mehr darum, alle Ressourcen optimal auszulasten, sondern um die Wertschöpfung, das Ergebnis, salopp: was hinten herauskommt. Bei Toyota also Autos, die sich gut verkaufen.
Ein Pull-System etablieren
In einer nach Lean-Prinzipien organisierten Produktion wird immer auf Anforderung der nächsten Bearbeitungsstation produziert, nicht auf Vorrat.
Das bedeutet, dass die Produkte und Zwischenprodukte immer genau dann (just in time) geliefert, verarbeitet und fertiggestellt werden, wenn sie gebraucht werden. So werden Zwischenlager vermieden oder minimal klein gehalten und damit auch deren ökonomisch negative Folgen wie Kapitalbindung, Verwaltungsaufwand und das Risiko, nicht weiter benötigte Bauteile vorzuhalten.
Das Pull-Prinzip erfordert ein proaktives Mitdenken der Mitarbeiter in der Produktion und direkte Koordination auf Arbeitsebene. Die aktive Teilnahme und Teilhabe macht Lean zu einem humaneren System als etwa tayloristische Methoden, die detaillierte Vorgaben machen und Arbeitsschritte mit der Stechuhr optimieren.
Flow erzeugen
Flow, Durchfluss erzeugen bedeutet: in kurzen Zyklen, in kleinen und regelmäßigen Chargen, Wert zu produzieren.
Perfektionieren
Funktioniert der Durchsatz, dann wird ständig optimiert und perfektioniert um die Qualität zu steigern, Ausschuss zu vermeiden und so die Effektivität weiter zu erhöhen.
Bekannte Begriffe aus dem TPS
Einige der TPS-Elemente und -Begriffe wurden über das TPS hinaus bekannt:
- Muda — das Eliminieren von waste, Verschwendung, Überflüssigem
- Jidōka — Autonomation oder autonome Automation: Maschinen produzieren nicht nur, sondern überwachen den Prozess auf Anomalien und stoppen bei minderer Qualität (stop the line). Menschen erforschen und beseitigen Ursachen – und zwar sofort. Damit wird zwar der Produktionsfluss unterbrochen, aber Qualität hat damit absoluten Vorrang. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
- Kaizen — ständige Prozessverbesserung mit Hilfe hochdisziplinierter Methoden der Problemlösung
- Kanban — Signalkarten für die just-in-time Vorratshaltung
Genchi Gembutsu: geh' hin und sieh' selbst
Eine der bekanntesten und wertvollsten Führungsprinzipien in Lean ist genchi gembutsu, »geh’ hin und sieh’ selbst« — Entscheidungen sollen auf tiefer Kenntnis und aus aus erster Hand, vor Ort getroffen werden — nicht am grünen Tisch oder im stillen Kämmerlein.
Ohno bestand darauf, dass der Schlüssel des TPS eine Haltung sei, die Art wie ein Problem erfasst und dann gelöst wird. So nutzte es den erstaunten Abgesandten der US-Automobilindustrie auch recht wenig, das TPS vor Ort zu beobachten. Ohno lud förmlich zu Besuchen ein. Er hatte keine Bedenken, die Amerikaner würden das Vorgehen einfach kopieren können, da Lean eine Einstellung ist und nicht das Imitieren von Prozessen.
»Why not make the work easier and more interesting so that people do not have to sweat? The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people’s creativity. People don’t go to Toyota to ‘work’, they go there to ‘think’.«
Quellen
TOYOTA MOTOR CORPORATION. n.d. ‘Toyota Production System | Vision & Philosophy | Company’. Toyota Motor Corporation Official Global Website. Accessed 13 June 2019. https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/production-system/index.html.
Ries, Eric. 2011. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. 1st ed. New York: Crown Business.
Takashi Tanaka, Sharon Tanner, and Craig Flynn, “The Basics of Oobeya,” Toyota Engineering Co. QV System, Inc. (2011), http://www.leanuk.org/downloads/LS_2011/mc_oobeya_basics.pdf